conceptsoperationsmanagement

Con la rivoluzione industriale l’obiettivo diventa quello di aumentare il più possibile le quantità ottenute. Questo target viene raggiunto con la concentrazione di grandi numeri di operai in uno stesso luogo e con la standardizzazione del processo produttivo (Taylorismo).  Il processo di standardizzazione nasce per effetto di una accresciuta complessità dei prodotti e porta anche un cambiamento nei metodi utilizzati per ottenere la qualità. Mentre le fasi del processo produttivo artigianale erano molto brevi e poco numerose, tali da richiedere soltanto un’ispezione finale,  con la crescente complessità dei prodotti e dei processi  diventa necessario introdurre dei controlli intermedi nel corso della lavorazione. Questi controlli vengono effettuati anche dagli operai, oltre che dai collaudatori finali.

Mentre il mercato continua a crescere ed i volumi della produzione industriali continuano ad aumentare, i controlli finali non possono essere fatti sui singoli prodotti . Si passa allora all’adozione di metodi statistici e quindi a controlli a campione.

La ricerca della qualità nasce contemporaneamente alle prime forme di mercato (per esempio il baratto) che comporta una valutazione qualitativa ed quantitativa delle merci trattate. A partire degli inizi del ‘900 la produzione è esclusivamente di tipo artigianale. L’artigiano è l’unico attore principale che prende personalmente contatti con i clienti ed è in grado di consigliarli, di tradurre le loro esigenze in specifiche di prodotto. Il produttore quindi, supervisiona personalmente l’oggetto finito accontentandosi di piccole quantità di produzione.

Il termine qualità è diventato al giorno d’oggi un must, un obiettivo da raggiungere in tutti i settori dell’attività umana, una richiesta che giunge pressante dal mercato, da coloro che acquistano ed utilizzano beni industriali, ma anche da chi usufruisce dei servizi di qualunque tipo.

La definizione di qualità può essere data sotto due diversi punti di vista:

Qualità come adeguatezza all’uso : da una parte può essere vista come valore e quindi come obiettivo dell’azienda nei confronti del mercato.

Qualità come rispondenza a delle specifiche: qualità come caratteristica intrinseca del prodotto

Sono due versioni strettamente dipendenti l’una dall’altra. Per prima cosa un’azienda deve conoscere il proprio mercato, indagare sulle esigenze dei suoi potenziali consumatori e quindi individuare le caratteristiche  che i propri beni o servizi devono avere per soddisfare queste esigenze. Successivamente si devono trasformare tali caratteristiche in specifiche in modo da ottenere prodotti conformi.

La norma ISO 8402 (1994) dà la seguente definizione di qualità in campo industriale : “insieme delle caratteristiche di un’entità che conferiscono ad essa la capacità di soddisfare esigenze espresse ed implicite”. Inoltre recita che “ la qualità di un prodotto o di un servizio è influenzata da numerose attività interagenti tra loro, come per esempio progettazione, produzione, assistenza, manutenzione.” Queste parole evidenziano come il termine qualità sia rivolto non solo al prodotto, ma a tutto il sistema aziendale. Pertanto è opportuno parlare di qualità dell’organizzazione, di cui la qualità del prodotto diventa una conseguenza.

Quality is an operations system’s performance dimension : it is, at a minimum, the ability of a system to deliver a product or service that matches the customer’s specifications.

There is no general agreement about the historical origin of mankind’s concern with quality. The history of quality is in fact a complicated one: whereas logic would suggest a sustained interest in the search for quality by all civilizations and epochs, the Industrial Revolution and the two World Wars led to an ‘accident of history’, a two hundred year-long era where maintaining quality became a delicate matter  for organisations.

What we know is that at the end of the Second World War, industrial companies did not shy away from the fact that quality was a secondary concern. In its own history, the Toyota Motor Corporation acknowledges that  the quality of its trucks was so poor that the show vehicles would often break down on their way to car exhibitions. In the 1950s, Citroen was also well aware of the problems and breakdowns that plagued its newly released models. In a post-war reconstruction economy supply can undershoot demand and, thus, customers cannot afford to be too ‘picky’.

This state of affairs changed in the late 1970s when US manufacturers found themselves at a growing competitive disadvantage when their products were compared to Japanese imports. Europe should have suffered the same fate, but the shock competition on quality was attenuated by the protectionist policies. In the USA this quality challenge led to a response, which has often been called the ‘quality revolution’. This response resulted in the development, growth and adoption of quality management practices.